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NOTE CONFIDENTIELLE AUX ACTIONNAIRES
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30 novembre 1987
1 / Société Commerciale
C'est cette Société qui est le repreneur initial.
Son capital est de 300 KF, c'est une S.A.
Ce capital est réparti entre 165 KF extérieurs et 135 personnel de Portieux.
Pour permettre au personnel de faire son apport, le capital sera initialement appelé à 50% ce qui donne un apport de 67.500 Frs pour le personnel. Le complément sera souscrit après réception des primes de création d'emploi dans l'autre Société.
2 / Société de Production
Sur le plan juridique il y a 2 solutions
-S.A. classique dans ce cas le P D G sera celui de la S Com.
Ceci pour éviter les risques du statut de dirigeant au directeur de l'usine.
-S.C.O.P. cette solution permettant au directeur de l'usine d'assumer totalement ses responsabilités sans le risque de fonction statutaire. Par ailleurs cette formule a des avantages par rapport à la taxe professionnelle.
L'entreprise touchera pour 38 emplois la somme de 1.634 KF, mais le capital sera limité à 1.500 KF. dont 525 en apport par les investisseurs par le rachat du four à la Sté de Leasing.
Les 659 KF restant serviront pour 67,5 KF à financer le second appel de capital de la Société Commerciale et le solde 591,5, mis en compte courant.
Sera également mis au compte courant des actionnaires, la différence entre le précompte normal déduit du salaire et celui effectivement payé pendant les 6 premiers mois.
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CRISTALLERIE DE PORTIEUX : PROJET DE REPRISE ET RESTRUCTURATION
1 / ANALYSE DU MARCHE
- Une image Française forte :
Bacarrat - Lalique - Daum dans le manuel et Arques dans le mécanique. (Ceci autant sur le marché intérieur, qu'à l'export.)
-Un "effritement des ventes de verres et gobelets MANUELS, du fait de la qualité, des prix et de la puissance médiatique du "CR "CRISTAL D'ARQUES".
-Une "ÉVOLUTION RAPIDE" du marché due à la concurrence internationale, à la difficulté de distinguer le produit manuel du produit mécanique, autant qu'à la "réduction du prix moyen" du cadeau.
Nous sommes donc dans un marché "TOTALEMENT FLUCTUANT", ou du fait de la question "PRIX" les achats peuvent glisser d'une marque à l' autre, dès l'instant que le produit présenté est attractif et offre le meilleur rapport PRESTATION / PRIX.
Dans un tel contexte PORTIEUX, peut profiter des prix trop élevés de ses concurrents dès l’instant ou il situe sa "créativité" à un niveau similaire.
ÉVOLUTION DES PRODUITS
La vente des produits "Manuels" est directement influencée par le succès des produits mécaniques. Ceci provoque sur les marchés des évolutions qui se résument ainsi :
Service de verres : Il reste une clientèle de "haut de gamme" mais elle se réduit (50% en 4 ans). Du fait du glissement la récession est moins forte en "gamme moyenne" (35%) mais la fourchette "prix" du manuel uni se ressere, soit : de 49 à 95 Frs pour le cristallin et de 90 à 150 pour le cristal.
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GOBELETS
Cet article devient de plus en plus un "cadeau" et de ce fait ne peut dépasser un certain prix. Cristal de Sèvres, reste en manuel, la marque la plus vendue dans ce type d'article du fait de l'originalité de ses créations en "soufflé fixe", mais perd de plus en plus par rapport au mécanique "TAILLE" présenté en boites luxe.
NOTA : Pour les deux produits pré-cités la situation est de plus en plus difficile car l'avancée des techniques mécaniques rend moins évident au public la différence avec le manuel.
CONCLUSION : dans ces domaines c'est un combat d'arrière garde et les produits futurs qui resteront en manuel seront :
- Des classiques de haut de gamme (type Harcourt de Baccarat)
- Des modèles dits "snobs"car ils montreront qu'ils n'ont vu se faire qu'à la main (tels certains modèles de KOSTA)
- Des verres "de mode", soit parce qu'ils la lancent soit Parce que celle ci ne représente pas un potentiel de vente suffisant pour intéresser le mécanique (mode éphémère ou débutante)
CARAFES - FLACONS - AYGUIERES :
Dans ce domaine le mécanique a réussi, une certaine percée, mais la limitation des formes, même si elle est diversifiée par des effets de taillerie ou de sablages, laisse une part importante au "Manuel", mais dans ce domaine la concurrence la plus forte est celle des pays de l'Est, ce qui fait baisser le prix et la fourchette se situe désormais entre 140 et 295 Frs pour avoir de bonnes ventes (ceci en uni), alors qu'il y a un an la fourchette allait jusqu'à 490 Frs.
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VASES – CENDRIERS - COUPES :
Ces articles subissent la même loi que les carafes, mais du fait de la diversité il est plus difficile de dire l'étendue de la fourchette. Notons qu'en plus du fait des campagnes anti-tabac le cendrier se vend moins comme "cadeau".
SUJETS - PRESSE PAPIERS - OBJETS DE VITRINE :
C'est dans ce domaine que le manuel reste protégé. La variété et l'importance de la création nécessaire pour intéresser le marché fait que ces produits ne sont pas actuellement rentables en automatique du fait de séries trop faibles. C'est la raison pour laquelle toutes les verreries et les cristalleries développent ce département (notons que ce sont les représentations animalières qui ont la plus de succès actuellement, mais que les reproductions de véhicules commencent à plaire).
- La part très importante des "coûts structurels" par rapport aux "coûts de production directs et indirects", faute d'avoir un système informatisé de gestion.
Nous croyons que notre organisation et notre expérience dans les produits "Arts de la table" et "Cadeau", de même que la synergie entre la production de Portieux et la nôtre, peut pallier aux dites faiblesses et assurer le redressement de l'entreprise, sous réserve que soient associés :
-Rigueur de gestion
-Responsabilisation du Personnel
-Participation de celui-ci aux résultats.
PRINCIPES DE GESTION
La principale erreur commise lors des précédentes restructuration, fut de sous estimer la chute éventuelle du chiffre d'affaires due aux changements d'organisation commerciale et à l'usure des produits.
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En conséquence si le C.A. de 1987 est proche des 10.000 K.F. et malgré un carnet de commandes de près de 900 KF à livrer sur 88 , nous estimons devoir prévoir un équilibre de gestion à 7.500 KF et un gain à partir de 8.000 KF.
En effet s'il n'y a pas de perte par rupture dans le système commercial à craindre et si nous prévoyons des actions sur les marchés étrangers pour y développer le C.A, il faut appréhender une éventuelle-RECESSION qui serait la conséquence de la CRISE FINANCIERE MONDIALE de ce dernier trimestre.
LE COMPTE PREVISIONNEL DERESULTATS 1988 EST DONCETABLI SUR : UN CA. HORS TAXES DE 8.000 K.F.
Par ailleurs nous établissons des règles de contrôle ainsi qu'une organisation de participation du "Corps Social" de l'entreprise qui doit éviter toute dérive dans la gestion et que nous précisons ici :
1- Séparation de l'entreprise en deux centres de profits
a : La Production - b: Commercial
LA PRODUCTION
Elle doit couvrir ses frais salariaux avec intéressement du Personnel, le coût de l'énergie, des matières Premières et d'apport avec les frais de maintenance et l'amortissement du matériel et des infrastructures.
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AMORTISSEMENT MIS A PART IL NE LUI EST PAS DEMANDE SUR LA BASE DE 8.000 KF DE DEGAGER UN BENEFICE.
b : LE COMMERCIAL.
doit supporter les coûts de l'emballage des expéditions des frais de foire de prospection EXPORT de catalogues et tarifs de création, ainsi que les frais salariaux de son personnel (Direction, emballeur, secrétariat, vendeuses) ainsi que les commissions aux représentants ou remises à certains clients et agents étrangers.
Il doit dégager un "CASH FLOW" représentant l'amortissement des 2 types d'investissements
-Matériel (les moules des nouveaux modèles)
-Immatériel (Publicité et frais de prospection supérieurs à 6% du C.A.)
Plus un bénéfice, même si celui ci est symbolique la première année.
CECI SUPPOSE UNE REPARTITION ENTRE PRODUCTION ET COMMERCIAL DU PRIX DE VENTE CATALOGUE EN : 66 et 33 %
Sur un C.A. de 8.000 KF ceci laisse au commercial 2.640 KF pour sa propre gestion qui se répartissent ainsi :
-Salaires et charges 700
-Commissions (12%) ou remises 960
-Ports et emballages 4% 320
-Amortissement des moules 3% 240
-Publicité et frais de vente 5% 400
TOTAL : 2.620
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BENEFICE SYMBOLIQUE 20
Voir en annexe le compte prévisionnel de la partie PRODUCTION.
BESOINS DE TRESORERIE / CALCUL DES FONDS PROPRES
Le tableau des besoins de trésorerie ci annexé fait ressortir une pointe maximale de 1 000 KF. au cours du premier exercice ce sur la base d'un C.A. de 8.000 KF mais nous présentons en annexes B et C des tableaux basés sur des C.A. de 9.000 et I0 000 KF qui eux donnent des pointes maximales de l .100 et 1.200 KF.
Ce tableau est la conséquence des règles suivantes adoptées
-Dans le mois
Salaires nets achats comptants Produits payés d'avance
-Mois suivant :
Charges sociales factures d'énergie et de services produites après consommation. Ceci pour les dépenses
-Dans le mois
I0 % de la facturation du mois, plus ventes magasin
-Mois suivant
Idem plus 40% des factures du mois précédent reçues ou escomptées
-3me Mois.
Idem 2me mois plus solde factures du 1er Mois
Ceci pour les rentrées.
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NOTA : Au cours des 6 premiers mois de l'exercice, les charges sociales sont réduites du fait de la participation majoritaire des salariés dans l'entreprise, mais cette économie est compensée en gestion par des INVESTISEMENT PRIORITAIRES destinés a améliorer la productivité et la compétitivité de l'entreprise.
L'on notera également que la prospection export est avancée à 50 % par un prêt bancaire résultant d'une assurance prospection COFACE.
Le besoin en FONDS PROPRE qui doit être égal à la pointe de besoin de trésorerie est largement pourvu par un CAPITAL GLOBAL DE 1 200 KF résultant de notre apport plus les primes à la création d'emploi.
ORGANISATION JURIDIQUE
Compte tenu de ce qui précède en ce qui concerne les principes de gestion séparée en deux centre de profits, ainsi que de la nécessité de maintenir au sein de l'entreprise TOUTE LA MOTIVATION nécessaire à la réussite du plan de restructuration et développement , nous avons conçu notre organisation en DEUX SOCIETES LIEÈS :
-La Société commerciale au capital de 300 KF
-(celui-ci étant réparti à 55% investisseurs 45% personnel.)
-La Société de Production au capital de 1. 500 KF (celui ci étant réparti entre 34% aux investisseurs et 66% au personnel qui se trouve ici majoritaire)
Cependant il est entendu que c'est la Société Commerciale qui aura la charge d'assurer le contrôle de gestion de la Société de Production.
RACHAT DES ACTIFS
C'est la Société Commerciale qui avec notre caution rachètera les actifs au Syndic et le leasing du four aux préteurs. Nos propositions sont les suivantes sur des valeurs qui seront à vérifier lors de la reprise :
-Immeubles, meubles et matériels : ils n'ont aucune valeur du fait de leur situation et de leur vétusté, s'il n'y a pas continuation de l'activité actuelle aussi en plus du FRANC SYMHOLIQUE, nous ne pouvons offrir que 50 KF payables 6 mois après la prise en main.
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-Stocks :
-Matières premières : reprises à 70% de la valeur estimée du fait de la marge d'erreur possible.
-Stocks de bonne vente : pris à 55% du prix catalogue, du fait d'une surestimation dans celui-ci de certains produits compte tenu des prix du marché et de la marge de 33% nécessaire à la vente de ceux-ci.
-Autres stocks pris à 4 Frs pièce (y compris ce qui se trouve au magasin de vente de l'usine.)
-Produits en cours de fabrication : pris à 30 %de leur prix tarif
Ces stocks seront payés en 6 échéances à dater du 4me mois.
-En cours client :
Pour éviter au syndic une charge complexe, la Société reprendra cet "En cours" à 80 % de sa valeur et règlera le syndic selon les rentées par relevé mensuel.
-Leasing du four :
La Société fait son affaire du rachat du leasing et apportera la valeur correspondante en participation dans la Société de Production.
NOTA : Les règlements de ces actifs sont comptés dans la trésorerie prévisionnelle, selon les échéances prévues. En ce qui concerne l'en cours client nous avons prévu qu'il serait liquidé au cours du 1er trimestre à part égale chaque mois.
INVESTISSEMENTS
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L'entreprise nécessite trois types d'investissements :
- Amélioration de la Productivité par :
- Machine d’aspiré / soufflé et les moules ébaucheurs adéquats.
- Pompes de soutirage et calibrage automatique pour cette machine et le soutirage des grosses pièces dans le four.
-Création de nouveaux modèles dont :
- Un certain nombre de moules.
-Développement de l'image commerciale par :
-Une rénovation du matériel d'exposition
-Des tarifs plus modernes
-des Mini catalogues par catégories de produits.
LES MINI-CATALOGUES
Du fait de la restructuration nécessaire de la collection actuelle autour de 2 ou 3 lignes de forces et de l'important effort à faire au cours des 2 premiers exercices en CREATION, le système des "MINI-CATALOGUES" centrés sur une série d'articles compatibles semble plus efficace et globalement moins onéreuse qu'un "GROS CATALOGUE GLOBAL" dont une partie sera toujours inutiles pour certains clients ou pays d'exportation. C'est pourquoi nous choisissons cette formule, les modèles portant dans ces catalogues leur nom plus un code donnant par le tarif les indications complémentaires de prix, volumes, grandeurs et poids.
La valeur de ces investissements est chiffrée en annexe avec leur calendrier et on les retrouve dans les besoins de trésorerie.
EXPORTATION
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C'est un des problèmes majeurs de Portieux une des premières tâches du Directeur Commercial sera donc :
-De réactiver les agents Italiens, Suisses et Espagnols.
-D'aider le représentant Belge dans son action de redressement.
-D'arriver à une liaison directe avec les gros clients Américains.
Ceci dans un premier temps. Ensuite il lui faudra :
-Participer au SHOWS américains.
-Créer une organisation de vente en Allemagne.
-Négocier un Stand pour Février 88 avec La FOIRE de FRANCFORT.
NOTA: La prospection du marché des Caraïbes et des marchés du Moyen de l’Extrème Orient n'est prévue qu'à dater de 1988.
CALCUL DES COUTS
Salaires :
-Salaire moyen brut calculé à 66 000 Frs annuels pour un C.A. de 8.000 KF.
-S.M. à 70.000 Frs annuels pour 9.000 KF de CA
-S.M à 75 000 Frs annuels Pour 10.000 KF de CA
Ceci en raison de l'intéressement aux résultats.
Energie, matières premières, matières d'apport, frais divers :
-Calculés selon les moyennes des coût du premier semestre 1987 en proportionnel.
Cependant l'on a calculé une diminution des coûts de chauffage et électricité, du fait du transfert des bureaux du bâtiment B vers le bâtiment C qui est déjà en grande partie occupé par la production.
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NOTA : L'on constate une diminution sensible des frais énergiques par rapport aux bilans de 85 et 86 ceci est dû en grande partie au nouveau four avec une utilisation plus rationnelle de cellules et pour le chauffage du bâtiment C du remplacement du chauffage au fioul par des unités fonctionnant au gaz naturel. Il faut ajouter en outre la baisse des prix de ce dernier.
CONCLUSION
Si tous les partenaires, Pouvoirs Publics, Syndic, Personnel de cette entreprise sont d'accord avec notre programme et nos propositions ; nous sommes prêts à engager immédiatement les actions permettant le redémarrage de l'activité au 1er Janvier 1988.
Nous prévoyons de demander à 38 personnes de l'ancienne Société de constituer avec nous et nos partenaires le nouveau capital. Mais il doit se comprendre que cet engagement réciproque ne trouvera son plein effet qu'à fin Mars, la faiblesse du carnet de commande pour les mois de Janvier et Février, ainsi que l'incertitude jusqu'à la fin des salons sur l'orientation des ventes sur tels ou tels produit faisant qu'au cours des 2 premiers mois, un travail avec l'effectif global déséquilibrerait la trésorerie de l'entreprise.
NOTA : Pour la prévision à 10.000 KF l'effectif passe à 40 personnes partir de Mai, par l'engagement d'une secrétaire Export.
I1 faut également noter que l'effectif est calculé avec 26 en Janvier et 30 personnes en Février compte tenu du carnet commandes.
Pour 1989 il faut noter un C.A. en Francs constants de 10.000 KF avec un salaire moyen de 70 KF annuel et 40 personnes. L’impact des charges salariales à plein tarif fait monter le coût des salaires à 48 %, ce qui ramène le CASH-FLOW au niveau d'hypothèse A.
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CONCLUSION : La politique "produits" de Portieux devra tenir compte du marché tel qu'il se présente et en attendant les créations qui seront "INDISPENSABLES", la composition de la collection 88 et les prix des produits devront tenir compte de cette analyse.
FORCES ET FAIBLESSES DE PORTIEUX
Face à des faiblesses auxquelles nous pouvons remédier, l'entreprise possède des points forts qui justifient notre engagement; ce sont :
-Le four récent qui par l'usage du gaz naturel et sa conception modulaire donne une grande souplesse d'utilisation avec une consommation très réduite par rapport aux fours classiques.
-La polyvalence des verriers, qui n'existait pas en 82, mais est devenue un fait par les réductions successives d'effectifs.
-La haute technicité des mécaniciens et leur maîtrise des moyens qui sont à leur disposition permettant ainsi à l'usine d'être pratiquement autonome pour la réalisation des moules.
-Un magasin d'usine performant car il représente 13 % du C.A. total tout en permettant d'écouler sans problème les fins de séries et le second choix.
-Une équipe de ventes FRANCE, qui malgré des faiblesses dans le Sud du pays à réussi globalement à maintenir en 87 le C.A. de détail de 86, ceci quoique le retrait de BERNARDEAU ait suscité des crises de confiances et des révisions de réseau des clients.
-Une collection dont certains modèles sont devenus "classiques" assurant à la marque une certaine pérennité.
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Par contre les TROIS grandes faiblesses de Portieux sont :
-Une absence de "DIRECTION COMMECIALE" tant dans la définition de la "STRATEGIE", que l'assistance aux agents, les relations avec les médias ou le développement des marchés Exports.
-Une trop forte part de "marchés spéciaux" ou de "sous-traitance », conséquence de l'absence de « COMMERCIAL ».
ANNEXE 3
COMPOSITION DE L'EFFECTIF
COMMERCIAL
1 DIRECTEUR COMMERCIAL
1 SECRÉTAIRE COMMERCIALE
2 VENDEUSES MAGASIN D'USINE
1 EMBALLEUR
TOTAL : 5
PRODUCTION
1 DIRECTEUR TECHNIQUE
17 VERRIERS
8 PERSONNES FINITION CONDITIONNEMENT
1 RESPONSABLE MAINTENANCE ET MÉCANIQUE
7 AGENTS DE MAINTENANCE ET MECANIQUE
TOTAL : 34
I1 faut noter des transferts de personnel entre Commercial et la Production. Ceci du fait de l'organisation sur ordinateur en ce qui concerne l'administratif et la polyvalence des autres personnes.
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1- La secrétaire commerciale assume la comptabilité matière, L'ordonnancement automatique la paye.
2- L'emballeur est également tailleur de verre et peut être remplacé dans son activité principale par une autre personne des finitions
3- Selon les saisons l'effectif des vendeuses magasin peut varier de 1 à 3 .Ceci est possible grâce à des permutations dans les personnels du service finition.
NOTA : En ce qui concerne les salaires, le premier mois ils sont établis sur un salaire de base défini par catégorie. Les primes de productivité relative à ce mois sont réglées le mois suivant. Ceci permet d'assurer la paye pour le 30 du mois.
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1 / Société Commerciale
C'est cette Société qui est le repreneur initial.
Son capital est de 300 KF, c'est une S.A.
Ce capital est réparti entre 165 KF extérieurs et 135 personnel de Portieux.
Pour permettre au personnel de faire son apport, le capital sera initialement appelé à 50% ce qui donne un apport de 67.500 Frs pour le personnel. Le complément sera souscrit après réception des primes de création d'emploi dans l'autre Société.
2 / Société de Production
Sur le plan juridique il y a 2 solutions
-S.A. classique dans ce cas le P D G sera celui de la S Com.
Ceci pour éviter les risques du statut de dirigeant au directeur de l'usine.
-S.C.O.P. cette solution permettant au directeur de l'usine d'assumer totalement ses responsabilités sans le risque de fonction statutaire. Par ailleurs cette formule a des avantages par rapport à la taxe professionnelle.
L'entreprise touchera pour 38 emplois la somme de 1.634 KF, mais le capital sera limité à 1.500 KF. dont 525 en apport par les investisseurs par le rachat du four à la Sté de Leasing.
Les 659 KF restant serviront pour 67,5 KF à financer le second appel de capital de la Société Commerciale et le solde 591,5, mis en compte courant.
Sera également mis au compte courant des actionnaires, la différence entre le précompte normal déduit du salaire et celui effectivement payé pendant les 6 premiers mois.
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CRISTALLERIE DE PORTIEUX : PROJET DE REPRISE ET RESTRUCTURATION
1 / ANALYSE DU MARCHE
- Une image Française forte :
Bacarrat - Lalique - Daum dans le manuel et Arques dans le mécanique. (Ceci autant sur le marché intérieur, qu'à l'export.)
-Un "effritement des ventes de verres et gobelets MANUELS, du fait de la qualité, des prix et de la puissance médiatique du "CR "CRISTAL D'ARQUES".
-Une "ÉVOLUTION RAPIDE" du marché due à la concurrence internationale, à la difficulté de distinguer le produit manuel du produit mécanique, autant qu'à la "réduction du prix moyen" du cadeau.
Nous sommes donc dans un marché "TOTALEMENT FLUCTUANT", ou du fait de la question "PRIX" les achats peuvent glisser d'une marque à l' autre, dès l'instant que le produit présenté est attractif et offre le meilleur rapport PRESTATION / PRIX.
Dans un tel contexte PORTIEUX, peut profiter des prix trop élevés de ses concurrents dès l’instant ou il situe sa "créativité" à un niveau similaire.
ÉVOLUTION DES PRODUITS
La vente des produits "Manuels" est directement influencée par le succès des produits mécaniques. Ceci provoque sur les marchés des évolutions qui se résument ainsi :
Service de verres : Il reste une clientèle de "haut de gamme" mais elle se réduit (50% en 4 ans). Du fait du glissement la récession est moins forte en "gamme moyenne" (35%) mais la fourchette "prix" du manuel uni se ressere, soit : de 49 à 95 Frs pour le cristallin et de 90 à 150 pour le cristal.
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GOBELETS
Cet article devient de plus en plus un "cadeau" et de ce fait ne peut dépasser un certain prix. Cristal de Sèvres, reste en manuel, la marque la plus vendue dans ce type d'article du fait de l'originalité de ses créations en "soufflé fixe", mais perd de plus en plus par rapport au mécanique "TAILLE" présenté en boites luxe.
NOTA : Pour les deux produits pré-cités la situation est de plus en plus difficile car l'avancée des techniques mécaniques rend moins évident au public la différence avec le manuel.
CONCLUSION : dans ces domaines c'est un combat d'arrière garde et les produits futurs qui resteront en manuel seront :
- Des classiques de haut de gamme (type Harcourt de Baccarat)
- Des modèles dits "snobs"car ils montreront qu'ils n'ont vu se faire qu'à la main (tels certains modèles de KOSTA)
- Des verres "de mode", soit parce qu'ils la lancent soit Parce que celle ci ne représente pas un potentiel de vente suffisant pour intéresser le mécanique (mode éphémère ou débutante)
CARAFES - FLACONS - AYGUIERES :
Dans ce domaine le mécanique a réussi, une certaine percée, mais la limitation des formes, même si elle est diversifiée par des effets de taillerie ou de sablages, laisse une part importante au "Manuel", mais dans ce domaine la concurrence la plus forte est celle des pays de l'Est, ce qui fait baisser le prix et la fourchette se situe désormais entre 140 et 295 Frs pour avoir de bonnes ventes (ceci en uni), alors qu'il y a un an la fourchette allait jusqu'à 490 Frs.
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VASES – CENDRIERS - COUPES :
Ces articles subissent la même loi que les carafes, mais du fait de la diversité il est plus difficile de dire l'étendue de la fourchette. Notons qu'en plus du fait des campagnes anti-tabac le cendrier se vend moins comme "cadeau".
SUJETS - PRESSE PAPIERS - OBJETS DE VITRINE :
C'est dans ce domaine que le manuel reste protégé. La variété et l'importance de la création nécessaire pour intéresser le marché fait que ces produits ne sont pas actuellement rentables en automatique du fait de séries trop faibles. C'est la raison pour laquelle toutes les verreries et les cristalleries développent ce département (notons que ce sont les représentations animalières qui ont la plus de succès actuellement, mais que les reproductions de véhicules commencent à plaire).
- La part très importante des "coûts structurels" par rapport aux "coûts de production directs et indirects", faute d'avoir un système informatisé de gestion.
Nous croyons que notre organisation et notre expérience dans les produits "Arts de la table" et "Cadeau", de même que la synergie entre la production de Portieux et la nôtre, peut pallier aux dites faiblesses et assurer le redressement de l'entreprise, sous réserve que soient associés :
-Rigueur de gestion
-Responsabilisation du Personnel
-Participation de celui-ci aux résultats.
PRINCIPES DE GESTION
La principale erreur commise lors des précédentes restructuration, fut de sous estimer la chute éventuelle du chiffre d'affaires due aux changements d'organisation commerciale et à l'usure des produits.
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En conséquence si le C.A. de 1987 est proche des 10.000 K.F. et malgré un carnet de commandes de près de 900 KF à livrer sur 88 , nous estimons devoir prévoir un équilibre de gestion à 7.500 KF et un gain à partir de 8.000 KF.
En effet s'il n'y a pas de perte par rupture dans le système commercial à craindre et si nous prévoyons des actions sur les marchés étrangers pour y développer le C.A, il faut appréhender une éventuelle-RECESSION qui serait la conséquence de la CRISE FINANCIERE MONDIALE de ce dernier trimestre.
LE COMPTE PREVISIONNEL DERESULTATS 1988 EST DONCETABLI SUR : UN CA. HORS TAXES DE 8.000 K.F.
Par ailleurs nous établissons des règles de contrôle ainsi qu'une organisation de participation du "Corps Social" de l'entreprise qui doit éviter toute dérive dans la gestion et que nous précisons ici :
1- Séparation de l'entreprise en deux centres de profits
a : La Production - b: Commercial
LA PRODUCTION
Elle doit couvrir ses frais salariaux avec intéressement du Personnel, le coût de l'énergie, des matières Premières et d'apport avec les frais de maintenance et l'amortissement du matériel et des infrastructures.
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AMORTISSEMENT MIS A PART IL NE LUI EST PAS DEMANDE SUR LA BASE DE 8.000 KF DE DEGAGER UN BENEFICE.
b : LE COMMERCIAL.
doit supporter les coûts de l'emballage des expéditions des frais de foire de prospection EXPORT de catalogues et tarifs de création, ainsi que les frais salariaux de son personnel (Direction, emballeur, secrétariat, vendeuses) ainsi que les commissions aux représentants ou remises à certains clients et agents étrangers.
Il doit dégager un "CASH FLOW" représentant l'amortissement des 2 types d'investissements
-Matériel (les moules des nouveaux modèles)
-Immatériel (Publicité et frais de prospection supérieurs à 6% du C.A.)
Plus un bénéfice, même si celui ci est symbolique la première année.
CECI SUPPOSE UNE REPARTITION ENTRE PRODUCTION ET COMMERCIAL DU PRIX DE VENTE CATALOGUE EN : 66 et 33 %
Sur un C.A. de 8.000 KF ceci laisse au commercial 2.640 KF pour sa propre gestion qui se répartissent ainsi :
-Salaires et charges 700
-Commissions (12%) ou remises 960
-Ports et emballages 4% 320
-Amortissement des moules 3% 240
-Publicité et frais de vente 5% 400
TOTAL : 2.620
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BENEFICE SYMBOLIQUE 20
Voir en annexe le compte prévisionnel de la partie PRODUCTION.
BESOINS DE TRESORERIE / CALCUL DES FONDS PROPRES
Le tableau des besoins de trésorerie ci annexé fait ressortir une pointe maximale de 1 000 KF. au cours du premier exercice ce sur la base d'un C.A. de 8.000 KF mais nous présentons en annexes B et C des tableaux basés sur des C.A. de 9.000 et I0 000 KF qui eux donnent des pointes maximales de l .100 et 1.200 KF.
Ce tableau est la conséquence des règles suivantes adoptées
-Dans le mois
Salaires nets achats comptants Produits payés d'avance
-Mois suivant :
Charges sociales factures d'énergie et de services produites après consommation. Ceci pour les dépenses
-Dans le mois
I0 % de la facturation du mois, plus ventes magasin
-Mois suivant
Idem plus 40% des factures du mois précédent reçues ou escomptées
-3me Mois.
Idem 2me mois plus solde factures du 1er Mois
Ceci pour les rentrées.
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NOTA : Au cours des 6 premiers mois de l'exercice, les charges sociales sont réduites du fait de la participation majoritaire des salariés dans l'entreprise, mais cette économie est compensée en gestion par des INVESTISEMENT PRIORITAIRES destinés a améliorer la productivité et la compétitivité de l'entreprise.
L'on notera également que la prospection export est avancée à 50 % par un prêt bancaire résultant d'une assurance prospection COFACE.
Le besoin en FONDS PROPRE qui doit être égal à la pointe de besoin de trésorerie est largement pourvu par un CAPITAL GLOBAL DE 1 200 KF résultant de notre apport plus les primes à la création d'emploi.
ORGANISATION JURIDIQUE
Compte tenu de ce qui précède en ce qui concerne les principes de gestion séparée en deux centre de profits, ainsi que de la nécessité de maintenir au sein de l'entreprise TOUTE LA MOTIVATION nécessaire à la réussite du plan de restructuration et développement , nous avons conçu notre organisation en DEUX SOCIETES LIEÈS :
-La Société commerciale au capital de 300 KF
-(celui-ci étant réparti à 55% investisseurs 45% personnel.)
-La Société de Production au capital de 1. 500 KF (celui ci étant réparti entre 34% aux investisseurs et 66% au personnel qui se trouve ici majoritaire)
Cependant il est entendu que c'est la Société Commerciale qui aura la charge d'assurer le contrôle de gestion de la Société de Production.
RACHAT DES ACTIFS
C'est la Société Commerciale qui avec notre caution rachètera les actifs au Syndic et le leasing du four aux préteurs. Nos propositions sont les suivantes sur des valeurs qui seront à vérifier lors de la reprise :
-Immeubles, meubles et matériels : ils n'ont aucune valeur du fait de leur situation et de leur vétusté, s'il n'y a pas continuation de l'activité actuelle aussi en plus du FRANC SYMHOLIQUE, nous ne pouvons offrir que 50 KF payables 6 mois après la prise en main.
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-Stocks :
-Matières premières : reprises à 70% de la valeur estimée du fait de la marge d'erreur possible.
-Stocks de bonne vente : pris à 55% du prix catalogue, du fait d'une surestimation dans celui-ci de certains produits compte tenu des prix du marché et de la marge de 33% nécessaire à la vente de ceux-ci.
-Autres stocks pris à 4 Frs pièce (y compris ce qui se trouve au magasin de vente de l'usine.)
-Produits en cours de fabrication : pris à 30 %de leur prix tarif
Ces stocks seront payés en 6 échéances à dater du 4me mois.
-En cours client :
Pour éviter au syndic une charge complexe, la Société reprendra cet "En cours" à 80 % de sa valeur et règlera le syndic selon les rentées par relevé mensuel.
-Leasing du four :
La Société fait son affaire du rachat du leasing et apportera la valeur correspondante en participation dans la Société de Production.
NOTA : Les règlements de ces actifs sont comptés dans la trésorerie prévisionnelle, selon les échéances prévues. En ce qui concerne l'en cours client nous avons prévu qu'il serait liquidé au cours du 1er trimestre à part égale chaque mois.
INVESTISSEMENTS
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L'entreprise nécessite trois types d'investissements :
- Amélioration de la Productivité par :
- Machine d’aspiré / soufflé et les moules ébaucheurs adéquats.
- Pompes de soutirage et calibrage automatique pour cette machine et le soutirage des grosses pièces dans le four.
-Création de nouveaux modèles dont :
- Un certain nombre de moules.
-Développement de l'image commerciale par :
-Une rénovation du matériel d'exposition
-Des tarifs plus modernes
-des Mini catalogues par catégories de produits.
LES MINI-CATALOGUES
Du fait de la restructuration nécessaire de la collection actuelle autour de 2 ou 3 lignes de forces et de l'important effort à faire au cours des 2 premiers exercices en CREATION, le système des "MINI-CATALOGUES" centrés sur une série d'articles compatibles semble plus efficace et globalement moins onéreuse qu'un "GROS CATALOGUE GLOBAL" dont une partie sera toujours inutiles pour certains clients ou pays d'exportation. C'est pourquoi nous choisissons cette formule, les modèles portant dans ces catalogues leur nom plus un code donnant par le tarif les indications complémentaires de prix, volumes, grandeurs et poids.
Une page d'un mini-catalogue
La valeur de ces investissements est chiffrée en annexe avec leur calendrier et on les retrouve dans les besoins de trésorerie.
EXPORTATION
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C'est un des problèmes majeurs de Portieux une des premières tâches du Directeur Commercial sera donc :
-De réactiver les agents Italiens, Suisses et Espagnols.
-D'aider le représentant Belge dans son action de redressement.
-D'arriver à une liaison directe avec les gros clients Américains.
Ceci dans un premier temps. Ensuite il lui faudra :
-Participer au SHOWS américains.
-Créer une organisation de vente en Allemagne.
-Négocier un Stand pour Février 88 avec La FOIRE de FRANCFORT.
NOTA: La prospection du marché des Caraïbes et des marchés du Moyen de l’Extrème Orient n'est prévue qu'à dater de 1988.
CALCUL DES COUTS
Salaires :
-Salaire moyen brut calculé à 66 000 Frs annuels pour un C.A. de 8.000 KF.
-S.M. à 70.000 Frs annuels pour 9.000 KF de CA
-S.M à 75 000 Frs annuels Pour 10.000 KF de CA
Ceci en raison de l'intéressement aux résultats.
Energie, matières premières, matières d'apport, frais divers :
-Calculés selon les moyennes des coût du premier semestre 1987 en proportionnel.
Cependant l'on a calculé une diminution des coûts de chauffage et électricité, du fait du transfert des bureaux du bâtiment B vers le bâtiment C qui est déjà en grande partie occupé par la production.
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NOTA : L'on constate une diminution sensible des frais énergiques par rapport aux bilans de 85 et 86 ceci est dû en grande partie au nouveau four avec une utilisation plus rationnelle de cellules et pour le chauffage du bâtiment C du remplacement du chauffage au fioul par des unités fonctionnant au gaz naturel. Il faut ajouter en outre la baisse des prix de ce dernier.
CONCLUSION
Si tous les partenaires, Pouvoirs Publics, Syndic, Personnel de cette entreprise sont d'accord avec notre programme et nos propositions ; nous sommes prêts à engager immédiatement les actions permettant le redémarrage de l'activité au 1er Janvier 1988.
Nous prévoyons de demander à 38 personnes de l'ancienne Société de constituer avec nous et nos partenaires le nouveau capital. Mais il doit se comprendre que cet engagement réciproque ne trouvera son plein effet qu'à fin Mars, la faiblesse du carnet de commande pour les mois de Janvier et Février, ainsi que l'incertitude jusqu'à la fin des salons sur l'orientation des ventes sur tels ou tels produit faisant qu'au cours des 2 premiers mois, un travail avec l'effectif global déséquilibrerait la trésorerie de l'entreprise.
NOTA : Pour la prévision à 10.000 KF l'effectif passe à 40 personnes partir de Mai, par l'engagement d'une secrétaire Export.
I1 faut également noter que l'effectif est calculé avec 26 en Janvier et 30 personnes en Février compte tenu du carnet commandes.
Pour 1989 il faut noter un C.A. en Francs constants de 10.000 KF avec un salaire moyen de 70 KF annuel et 40 personnes. L’impact des charges salariales à plein tarif fait monter le coût des salaires à 48 %, ce qui ramène le CASH-FLOW au niveau d'hypothèse A.
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CONCLUSION : La politique "produits" de Portieux devra tenir compte du marché tel qu'il se présente et en attendant les créations qui seront "INDISPENSABLES", la composition de la collection 88 et les prix des produits devront tenir compte de cette analyse.
FORCES ET FAIBLESSES DE PORTIEUX
Face à des faiblesses auxquelles nous pouvons remédier, l'entreprise possède des points forts qui justifient notre engagement; ce sont :
-Le four récent qui par l'usage du gaz naturel et sa conception modulaire donne une grande souplesse d'utilisation avec une consommation très réduite par rapport aux fours classiques.
-La polyvalence des verriers, qui n'existait pas en 82, mais est devenue un fait par les réductions successives d'effectifs.
-La haute technicité des mécaniciens et leur maîtrise des moyens qui sont à leur disposition permettant ainsi à l'usine d'être pratiquement autonome pour la réalisation des moules.
-Un magasin d'usine performant car il représente 13 % du C.A. total tout en permettant d'écouler sans problème les fins de séries et le second choix.
-Une équipe de ventes FRANCE, qui malgré des faiblesses dans le Sud du pays à réussi globalement à maintenir en 87 le C.A. de détail de 86, ceci quoique le retrait de BERNARDEAU ait suscité des crises de confiances et des révisions de réseau des clients.
-Une collection dont certains modèles sont devenus "classiques" assurant à la marque une certaine pérennité.
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Par contre les TROIS grandes faiblesses de Portieux sont :
-Une absence de "DIRECTION COMMECIALE" tant dans la définition de la "STRATEGIE", que l'assistance aux agents, les relations avec les médias ou le développement des marchés Exports.
-Une trop forte part de "marchés spéciaux" ou de "sous-traitance », conséquence de l'absence de « COMMERCIAL ».
ANNEXE 3
COMPOSITION DE L'EFFECTIF
COMMERCIAL
1 DIRECTEUR COMMERCIAL
1 SECRÉTAIRE COMMERCIALE
2 VENDEUSES MAGASIN D'USINE
1 EMBALLEUR
TOTAL : 5
PRODUCTION
1 DIRECTEUR TECHNIQUE
17 VERRIERS
8 PERSONNES FINITION CONDITIONNEMENT
1 RESPONSABLE MAINTENANCE ET MÉCANIQUE
7 AGENTS DE MAINTENANCE ET MECANIQUE
TOTAL : 34
I1 faut noter des transferts de personnel entre Commercial et la Production. Ceci du fait de l'organisation sur ordinateur en ce qui concerne l'administratif et la polyvalence des autres personnes.
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1- La secrétaire commerciale assume la comptabilité matière, L'ordonnancement automatique la paye.
2- L'emballeur est également tailleur de verre et peut être remplacé dans son activité principale par une autre personne des finitions
3- Selon les saisons l'effectif des vendeuses magasin peut varier de 1 à 3 .Ceci est possible grâce à des permutations dans les personnels du service finition.
NOTA : En ce qui concerne les salaires, le premier mois ils sont établis sur un salaire de base défini par catégorie. Les primes de productivité relative à ce mois sont réglées le mois suivant. Ceci permet d'assurer la paye pour le 30 du mois.
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